ภาวนา อรัญญิก
เป็นที่ทราบดีว่าหัวใจของไฮเปอร์มาร์เก็ตอยู่ที่ ”ราคาต่ำ” ซึ่งเคยใช้มัดใจผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี แต่ด้วยพฤติกรรมและความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปตามสภาพสังคมและเทคโนโลยี ประกอบกับบริบทของตลาดค้าปลีกที่มีความหลากหลายมากขึ้น ทำให้การแข่งขันทวีความรุนแรงขึ้นทุกขณะ
การตอบโจทย์ของไฮเปอร์มาร์เก็ต ณ ขณะนี้จึงต้องมากกว่า “ราคา” แต่มองไกลทะลุให้ถึงไลฟ์สไตล์ ความสะดวกสบาย รวมถึงสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับแบรนด์
เหล่านี้เป็นปัจจัยที่ทั้งเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซีกำลังวางเกมขับเคี่ยวอย่างหนักเพื่อชิงความได้เปรียบในเกมค้าปลีกที่กำลังร้อนแรง
Place+Image
สมการของเทสโก้ โลตัส
หากเปรียบเทียบด้วยตัวเลขจำนวนสาขาแล้ว เทสโก้ โลตัส ยังมีแต้มต่ออยู่มากด้วยปริมาณสาขาที่สูงสุดในทุกรูปแบบ และยังมีนโยบายขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง โดยช่วง 6 เดือนแรกของปีที่ผ่านมา เทสโก้ โลตัส มีสาขารวม 1,800 แห่งทั่วประเทศ แบ่งเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต 172 แห่ง ตลาดโลตัส 180 แห่ง เอ็กซ์เพรส 1,500 แห่ง ส่วนอีก 52 แห่ง เป็นรูปแบบอื่นๆ
ซึ่งการเพิ่มสาขานั้นถือเป็นไฟล์ทบังคับในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายตามทิศทางการขยายตัวของเมืองและชุมชน แต่ด้วยการรุกเข้าของมินิซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านสะดวกซื้อซึ่งแทรกตัวเข้าสู่ชุมชน
ทำให้การซื้อสินค้านั้นง่ายขึ้นเพราะไม่ต้องเดินทางและสามารถซื้อสินค้าน้อยชิ้นเท่าที่จำเป็นได้และซื้อได้บ่อย รวมถึงช่องทางอี-คอมเมิร์ซที่กำลังได้รับการตอบรับมากขึ้นทุกขณะ
ปัจจัยเหล่านี้มีผลต่อการลดความถี่ในการเข้าไปซื้อสินค้าในไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างมีนัยสำคัญ
ซึ่งเทสโก้ โลตัส เองมองเห็นและตั้งการ์ดรับกับการเปลี่ยนแปลงนี้มาตามลำดับ เช่น การปรับแนวคิดด้านการบริหารจัดการพื้นที่ขายใหม่ โดยมีเป้าหมายที่จะวางตำแหน่งธุรกิจให้สะท้อนการเป็นไลฟ์สไตล์ มอลล์ มากขึ้น ผ่านการสร้างสมดุลระหว่างบริการด้านไลฟ์สไตล์ อาทิ ร้านอาหาร สินค้าแฟชั่น โรงภาพยนตร์ ฯลฯ กับพื้นที่ไฮเปอร์มาร์เก็ต เพื่อให้เทสโก้ โลตัส เป็นมากกว่าไฮเปอร์มาร์เก็ต
การสร้างความแตกต่างของเทสโก้ โลตัส ครั้งนี้มีเป้าหมายที่จะเพิ่มแรงดึงดูดในการเข้ามาใช้บริการ ทำให้ลูกค้าใช้เวลาในพื้นที่มากขึ้น ที่สำคัญเป็นโอกาสในการสร้างรายได้จากค่าเช่าพื้นที่ซึ่งถือเป็นหนึ่งในรายได้ที่สำคัญที่มีความแน่นอน ใช้เงินทุนลงทุนน้อยกว่า แต่ได้กำไรมากกว่ารายได้จากการซื้อมา-ขายไป
อีกด้านหนึ่งคือเทสโก้ โลตัส ได้พยายามสร้างจุดขายที่สำคัญกับการขับเคลื่อนธุรกิจในมิติของการเป็นส่วนหนึ่งสังคมเกษตรของไทยอย่างจริงจัง ภายใต้แนวคิดสร้างความยั่งยืนทั้ง 2 ฝ่าย ทั้งเกษตรกรและแบรนด์เทสโก้ โลตัส
ผ่านการสนับสนุนให้เกษตรกรมีรายได้ดีขึ้น เริ่มจากการซื้อผลผลิตตรงจากเกษตรกรและให้ราคาสูงกว่าท้องตลาด จากนั้นขยายสู่การเข้าไปช่วยวางแผนการผลิต การคำนวณต้นทุนการผลิต การจัดส่งที่มีประสิทธิภาพ ภายใต้โมเดล “เทสโก้ โลตัส ประชารัฐร่วมใจ”
ในปีที่ผ่านมาเทสโก้โลตัสรับซื้อผลผลิตตรงจากเกษตรกรมากกว่า 150,000 ตัน ซึ่งมากกว่าปี 2558 ถึง 50% และดำเนินโครงการได้ถึง 22 โครงการ อาทิ การรับซื้อขึ้นฉ่ายกางมุ้ง ผดุงชีวิตชาวสวนยาง อยู่ดีกินดี
ขณะที่เทสโก้ โลตัส ในฐานะผู้กระจายสินค้าได้นำความร่วมมือดังกล่าวสู่การสร้างความแตกต่าง เทสโก้ เช่นการจัดแคมปญ “ลีฟเฟรช” ใช้ชีวิตให้สดเสมอ โดยยืนยันความสด ปลอดภัยผ่านการยืนยันคุณภาพด้วยการตรวจสอบย้อนกลับถึงที่มาโดยผ่าน OR Code
ล่าสุดจัดกิจกรรม ผัก ผลไม้ GAP ปลูกดี กินปลอดภัย ใส่ใจสุขภาพ” ที่นอกจากจะเปิดพื้นที่ขายให้นำผลผลิตมาจำหน่าย ยังจัดกิจกรรมจับคู่ธุรกิจ “GAP Business Matching”เป็นครั้งแรก โดยเลือกเกษตรกรภาคตะวันออกเฉียงเหนือและจังหวัดต่างๆ มาให้ความรู้ถึงความต้องการของเทสโก้ โลตัส ในการรับซื้อผลผลิตเพื่อจำหน่าย ซึ่งต้องมีมาตรฐาน การตรวจสอบคุณภาพ ความปลอดภัยที่ได้รับการรับรอง
ซึ่งการจับคู่ธุรกิจครั้งนี้นับเป็นโอกาสในการสร้างความเข้มแข็งให้กับเกษตรกร ทำให้ชาวสวนชาวไร่ก้าวสู่การทำธุรกิจการเกษตร เป็นสมาร์ท ฟาร์มเมอร์ สร้างผลผลิตที่ตลาดต้องการได้อย่างแท้จริง
การขับเคลื่อนของเทสโก้ โลตัสครั้งนี้มุ่งเน้นสร้างภาพลักษณ์ ในฐานะ “มิตรของคนไทย” ทั้งด้านผู้ผลิตอย่างเกษตรกรและผู้บริโภค ที่จะได้ผัก ผลไม้ รวมถึงเนื้อสัตว์ที่ปลอดภัย เป็นการสร้างการตลาดอย่างยั่งยืนอย่างมีนัยสำคัญ
Place+Synergy
จุดเปลี่ยน บิ๊กซี
ปฏิเสธไม่ได้ว่าจุดเปลี่ยนสำคัญของบิ๊กซี มาจากการเข้าซื้อกิจการจากคาสิโน กรุ๊ป มาเป็น ทีซีซี คอร์เปอเรชั่น ในเครือ “เจริญ สิริวัฒนภักดี” ซึ่งมีอาณาจักรธุรกิจคลุมอยู่ทั้งการผลิตสินค้าอุปโภค อาหาร เครื่องดื่ม บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ รวมถึงค้าปลีกอาทิ พันธ์ทิพย์ พลาซ่า ศูนย์การค้าเกตเวย์เอกมัย ดิจิทัลเกตเวย์ เอเชียทีค ฯลฯ ค้าส่ง เอ็ม เอ็ม เมก้า จ.หนองคาย
จากฐานธุรกิจที่กว้างขวางทำให้ยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนบิ๊กซีถูกวางให้มุ่งไปในเชิงการซินเนอร์ยี่ (Synergy) ทั้งในแง่ของการเป็นช่องทางการจำหน่ายหลักของสินค้าในเครือ ซึ่งจะทำให้เปรียบในแง่ของต้นทุนการวางจำหน่าย รวมถึงการนำบิ๊กซี เข้าไปอยู่ในพื้นที่ค้าปลีกอื่นๆ อาทิ การเข้าไปเปิดสาขาในพันธ์ทิพย์ เชียงใหม่
นอกจากนี้ในส่วนของบริษัทในเครืออย่างบีเจซี อยู่ระหว่างดำเนินการพัฒนาผลิตสินค้าเพื่อจำหน่ายเฉพาะในบิ๊กซี เริ่มจากการสั่งผลิตกระดาษชำระ “บิ๊กซี” รวมถึงการทดลองจำหน่ายไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟบางสาขาในมินิบิ๊กซีและวางแผนนำแคทิกอรี่อื่น ๆ ทยอยตามมา อาทิ น้ำยาล้างจานโยเกิร์ต เพื่อสร้างความได้เปรียบตามนโยบายการลงทุนตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ
จากกลยุทธ์ผนึกกำลังบิ๊กซีจึงเป็นช่องทางในการกระจายสินค้าของธุรกิจในเครือได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างความได้เปรียบในด้านต้นทุนการกระจายสินค้าได้ดี ส่วนผู้บริโภคจะมีผลพลอยได้ในแง่ของการซื้อสินค้าราคาต่ำลงหรือไม่นั้นยังไม่ชัดเจน
สำหรับจำนวนสาขาของบิ๊กซี ณ ไตรมาส 3 มีไฮเปอร์มาร์เก็ตทั้งสิ้น 128 สาขา (บิ๊กซี ซูเปอร์มาร์เก็ต, เอ็กซ์ตร้าและจัมโบ้) บิ๊กซี มาร์เก็ต 59 สาขา มินิบิ๊กซี 431 สาขา (21 สาขาแฟรนไชส์) ทั้งนี้ยังได้จัดตั้งบริษัทย่อยใหม่ชื่อบริษัท บิ๊กซี เซอร์วิสเซส จำกัด ดำเนินกิจการที่เกี่ยวกับการสนับสนุนให้บริการธุรกิจประกันชีวิตและวินาศภัย
ส่วนแผนในปี 2560จะให้ความสำคัญกับขยายสาขาขนาดเล็กหรือมินิบิ๊กซีมากขึ้นทั่วประเทศ เพื่อเข้าถึงลูกค้าได้จับจ่ายใกล้บ้าน ประมาณ 200-600 สาขาส่วนสาขาขนาดใหญ่ไฮเปอร์มาร์เก็ตจจะเปิดประมาณ 6-8 สาขา
